“Mutta meillähän on projekti jo meneillään tuon rajapinnan kehittämiseksi – eikö siitä ole kerrottu teille päin?” ”Yhdelle toiselle segmentille on tehty jo tuollainen vähän vastaava palvelu, ja sitä myyty hyvin – ettekö te ole kuulleet siitä?” ”Hei tätä meidän valmista tuotetta voisi hyvin käyttää osana tuota kokonaisratkaisua, eipä ole tullut mieleen”.

Olimme kokoontuneet asiakkaan kanssa työstämään uusia palveluideoita, joita projektiin osallistuvat monialaiset tiimit organisaation eri puolita olivat asiakastarvelähtöisesti tunnistaneet, validoineet ja iteroineet. Tiimi kerrallaan kuultiin hienoja esityksiä, business caseja ja etenemissuunnitelmia. Jotain kiinnostavaa alkoi yhtäkkiä tapahtua. Melkein jokaisen esityksen jälkeen nousi käsi, ja saimme kuulla, miten jossain päin organisaatiota oli jo kehitelty, kokeiltu ja myytykin ideaa tukevia palasia.

Loppujen lopuksi asiakas pystyikin viemään useampaa ideaa konkreettisesti ja nopeasti eteenpäin. Uudella tavalla yhdistelemällä jo olemassa olevia ja kehitteillä olevia tuotteita ja palveluita pystyttiin vastaamaan entistä monipuolisempiin asiakastarpeisiin. Samalla jo tehtyjä investointeja ja kehitystyötä saatiin skaalattua laajemmin organisaatioon. Projektimme toimi alkuperäisen tavoitteensa lisäksi myös lähtölaukauksena organisaatiorajoja ylittävälle yhteistyölle, kun ideoiden toimeenpanoon otettiin konkreettisesti mukaan useampia tahoja eri funktioista.

Aina ei tarvitse olla radikaali uudistuakseen – mutta sisäiset rajat pitää ylittää

Tällaiset ovat arvokkaita oivalluksia: aina ei tarvitse aloittaa tyhjästä voidakseen tuottaa asiakkaille entistä enemmän arvoa. Kun osaa ja ennen kaikkea haluaa etsiä, organisaatiosta voi löytyä paljonkin valmista, joka uudella tavalla integroimalla luo arvoa asiakkaalle.

Ytimessä on kyky tarkastella omaa toimintaa jatkuvasti asiakasnäkökulmasta, pitää kirkkaana kokonaiskuva koko organisaation tarjoomasta ja kehityshankkeista, ja olla valmiina testaamaan uusia yhdistelmiä. Vähän teoreettisemmin sanottuna: tätä on organisaatioiden dynaaminen kyvykkyys.

Paljon on puhuttu monialaisen yhteistyön tärkeydestä, tiedon jakamisesta yli organisaatiorajojen, ja kyvystä ajatella luovemmin ja asiakaslähtöisemmin jo olemassa olevia tuotteita ja palveluita. Kaikki tuo kuitenkin helposti hukkuu ristiriitaisten tavoitteiden, linjaorganisaation rakenteiden ja arjen kiireiden viidakkoon. Millä keinoin tällaista uudistuvaa, asiakaslähtöistä ja monialaisuuteen perustuvaa kulttuuria ja osaamista voidaan vahvistaa?

Asiakkaittemme parhaissa käytännöissä korostuu yhdessä tekemisen vahvistaminen

Keinoista yksi vaikuttavimpia on asiakaslähtöisen ja kaupallisen ajattelun vahvistaminen koko organisaatiossa, ja erityisesti siellä, missä perinteisesti maailmaa katsotaan omien tuotteiden kehittämisen näkökulmasta. Esimerkiksi VTT valmensi pitkäjänteisesti yli 250 tutkijaansa asiakasajatteluun. Tämän ansiosta kasvoi ei vain ymmärrys asiakastarpeista, vaan valmius toimia organisaationa yhdessä entistä paremmin. Isossa kuvassa on kyse strategian mukaisen vaikuttavuuden toimeenpanokyvyn vahvistamisesta. Lue koko VTT:n tarina täältä.

Toinen kulma on vahvistaa suoraa asiakasrajapintaa, eli myyntiä. Mitä suurempi organisaatio, sitä enemmän on tehtävä töitä, että juuri parhaat, strategiaa tukevat käytännöt saadaan leviämään, yhteispeli eri tukitoimintojen välillä on saumatonta ja myynnillä on paras osaaminen asiakaskohtaamisessa. ABB Motion on ratkaissut tämä haasteen hyödyntämällä Veronan virtuaalista alustaa LOGEa globaalin dialogin käymiseksi. Alustalle luotiin kymmenen erilaista reilun tunnin pituista keskustelumoduulia erilaisista Go-to-Market-malleista eri asiakasryhmille. Yli 1600 käytyä keskustelua myöhemmin ABB voi perustellusti todeta, että organisaatiotasolla on syntynyt ymmärrystä globaaleista prosesseista, eri maiden kulttuureista ja erilaisista keinoista toimia eri tilanteissa. Lisäksi dialogimainen toimintatapa on vahva keino kehittää oppivaa ja yhteiskehittämiseen perustuvaa organisaatiokulttuuria Lue lisää ABB:n kokemuksia täältä.

Asiakaslähtöinen ajattelu antaa lisää työkaluja uudistumiseen

Aina ei siis tarvitse uudistua radikaalisti. Tämä on minusta jotenkin helpottavakin ajatus. Olen varma, että kaikilla organisaatioilla on uudistumisen ja uuden arvon tuottamisen paikkoja, kun omaa toimintaa ja resursseja tarkastellaan aidosti yhtenä kokonaisuutena ja asiakkaan silmin . Ihan itsekseen ei tämä kuitenkaan tapahdu, vaan se vaatii kaikkien toimintojen yhteispeliä, asiakasymmärrystä ja oppivan, dialogimaisen kulttuurin kehittämistä. Mutta kun uudistumista tarkastelee tästä näkökulmasta, avautuu samalla uusia keinoja sen aikaansaamiseksi. Ja kun on laajempi keinovalikoima, onnistumisen edellytykset kasvavat. Ehkä tällöin kuullaankin innostuneita huudahduksia siitä, miten hienoa on olla ratkomassa asiakkaiden ongelmia yhdessä, funktioista viis.