Tutkimusten mukaan monet meistä ovat tyytyväisempiä ja onnellisempia etätyössä. Vaikka osa suoriutuu ja voi paremmin etätyöskentelyssä, on myös tunnistettu monipaikkaisuuden haasteita. Emme enää pääse samalla tavalla käsiksi yleiseen ilmapiiriin tai toistemme ajatuksiin. Siksi monet yritykset ovatkin siirtyneet etä- ja läsnätyöskentelyn hybridimalliin.

Hybridimalli vaikuttaa olennaisesti siihen, miten kulttuuria kannattaa johtaa

Etä- ja läsnätyön hybridimallin yleistyessä on hyvä kerrata molempien työnteon tapojen parhaita puolia mutta myös haasteita. Vaikka hybridimalli voi olla tuottoisaa yritykselle, sillä sen avulla voidaan tavoittaa laajempi joukko osaajia kerralla, esimerkiksi esihenkilöroolissa työskentelevät ovat kuormitusriskissä hakiessaan keinoja johtaa monipaikkaisesi. Toisaalta etäaika on todistanut, että voimme työskennellä ja johtaa tuottavasti myös virtuaalisia kanavia pitkin. Siirtyessämme pandemian aiheuttamasta etätyöskentelystä hybridimalliin, on huomattu miten alati muuttuva ja elävä organismi hybridityö on. Parhaimmillaan se joustaa sen mukaan, millaisia valintoja työntekijät tekevät päivä- ja viikkotasolla.

Yhteisen hybridikulttuurin muotoilun tavoitteena on vahvistaa työntekijäkokemusta ja sen uudelleen luominen ei tarvitse olla rakettitiedettä: uusien toimintatapojen määritettäessä vahvistetaan sitä, mikä jo toimii mutta tartutaan eri tavalla kohtaamisen paikkojen luomiseen ja vuorovaikutuksen tukemiseen. Tyytyväiset työntekijät tuottavat parempia asiakaskohtaamisia ja hyvin suunniteltu ja toteutettu työ kilahtaa lopulta myös yrityksen kassaan. Siksi kulttuurin tärkein tehtävä onkin toimia työkaluna yrityksen vision saavuttamiseen ja samalla erottaa organisaatio kilpailijoistaan vaalimalla juuri sen porukan ja työyhteisön ainutlaatuisuutta.

Yhteisöllisyys ja tuloksentekokyky kulkevat käsi kädessä

Työyhteisön liima ja yksilön side organisaatioon, yhteisöllisyys, oli pandemian aiheuttaman etätyöajan kovalla koetuksella. Psykologisen turvallisuuden rakentuminen etenkin etätyöaikana mutta edelleen myös hybridiaikana vaatii organisaatiolta ja sen yksilöiltä luottamuksen säilyttämistä ja rakentamista. Joudumme edelleen pohtimaan yhteisöllisten ja henkilökohtaisten kohtaamisten luomista virtuaalikanavissa ja aktiivista tiedon jakamista. Positiiviset kohtaamiset ja suhteiden rakentaminen kollegoihin työn lomassa vähentävät etätyölle tyypillistä epäselvyyttä ja mahdollisia viestinnällisiä väärinymmärryksiä.

Hybridimallissa organisaatioiden tulee pohtia, kuinka luoda paikkoja epävirallisille ja henkilökohtaisille kohtaamisille. Kun mahdollista, tiimin kesken kannattaa määrittää pelisäännöt sille, millaiset työtehtävät suositellaan tehtäväksi toimistolla. Erityisesti vuorovaikutukselliset kohtaamiset ja monipuolista yhteistyötä vaativat tehtävät ovat tutkitusti tehokkaampia läsnätyönä tehtynä, sillä etätyön toimintamallien määrittäminen vie paljon energiaa. Esimerkkejä vuorovaikutuksellisesta työstä on esimerkiksi työnohjaus, coachaus, palautteen antaminen ja vastaanottaminen, uuden työntekijän perehdytys, neuvottelut, opettaminen ja valmentaminen, innovaatiotoiminta, ongelmanratkaisu ja erilaiset tiimityönä tehtävät prosessit.

Johtaminen hybridityön mallissa vaatiikin esihenkilöiltä paljon esimerkiksi vuorovaikutustaitojen, työn organisoinnin ja tunneilmapiirin johtamisen suhteen.

Tukea johtajille, selkeyttä johtamiselle

Yksi helppo tapa toiminnallistaa haluttua kulttuuria on vahvistaa haluttua johtamiskäyttäytymistä. Kuten todettu, esihenkilöt ovat etäjohtamisen aikana kovan kuormituksen alla, toimiessaan monipaikkaisen työyhteisön liimana. Johtaminen hybridityön mallissa vaatiikin esihenkilöiltä paljon esimerkiksi vuorovaikutustaitojen, työn organisoinnin ja tunneilmapiirin johtamisen suhteen. Organisaatioiden kannattaa pitää huolta esihenkilöistään, ja pohtia tarkkaan millä toimenpiteillä työhyvinvoinnista voidaan huolehtia myös esihenkilötasolla.

Toinen johtamista koskeva haaste etäaikana koskee luottamusta. Tutkimusten mukaan moni esihenkilö uskoo johdettavien suoriutuvan etätöissä huonommin kuin läsnätyössä. Epäluottamus voi johtaa helposti mikromanageeraukseen, joka lisää sekä johtajan että johdettavan stressiä. Mikromanageeraus on yksi pahimmista kompastuskivistä luottamuksen ja oman osaamisen kokemuksen romuttamiseksi. Hybridikulttuurin vahvistamiseksi yrityksen kannattaa vahvistaa esihenkilön työkalupakkia ja ohjata heitä tukemaan johdettavia tavoilla, jotka tuovat toimintaan selkeyttä ja fokusta.

Mikromanageeruksen sijaan viikkotason työnohjaus ja selkeiden, saavutettavien tavoitteiden määrittäminen ja näiden saavuttamisen tukeminen antavat raamit etä- ja läsnätyössä onnistumiselle. Tiimitason sijaan kannattaa pureutua myös yksilötason ohjaukseen ja lisätä tarvittaessa kahdenkeskisen kommunikaation määrää.

Mitkä ovat teidän hybridikulttuurinne tärkeät valinnat?

Hybridityön tavoitekulttuuria määritettäessä kannattaa lähteä liikkeelle nykytilan tunnistamisella ja datan keräämisellä organisaation eri tasoilta – mielellään useammalla eri menetelmällä. Kulttuuria koskevat kysymykset avautuvat yleensä kysymällä toiminta- ja yhteistyökulttuurista: miten meillä toimitaan nyt? Miksi? Tule tietoiseksi erityisesti toimintatapojen takana vaikuttaville asenteille ja uskomuksille, sillä niitä käsittelemällä päästään vaikuttamaan itse toimintaan.

Haasteet ja niiden ratkaisut ovat yksilöllisiä organisaatioille, mutta hybridikulttuuriin astuessa kannattaa pohtia ainakin seuraavia kysymyksiä:

  • Mitkä tärkeät kulmakivet kannattelivat teidän kulttuurianne ennen etä- ja hybridityön yleistymistä?
  • Mitkä ovat sellaisia kohtaamisen paikkoja kulttuurin kulmakivien toteutumisen kannalta, joista ette halua tinkiä myöskään jatkossa?
  • Missä joudutte tekemään kompromisseja?
  • Kun teette nämä valinnat, mitä se viestii siitä, mikä teille on tärkeää?

Kiinnostuitko? Ota yhteyttä asiantuntijaamme:

Sami Niemi

Managing Consultant

+358 40 541 2822

Jenni Jeskanen

Senior Managing Consultant

+358 40 576 3982