Muutosjohtamisen oppeja strategian toiminnallistamiseen

Yksi johtamisen ja strategian toteutuskyvyn suurimmista haasteista on selkeyden puute. Tärkeä avaintekijä tämän taltuttamiseen on siirtyä vastarinnasta myötätuuleen ja siirtää huomio muutosten johtamisessa ihmisiin.

Etenkin toimintaympäristön jatkuvassa muutostilassa tarve suunnan kirkastamiselle korostuu. Tarvitaan fokuksen suuntaamista olennaiseen, jotta pystytään erottamaan kaikkein tärkeimmät asiat taustahälystä. Kun organisaatiossa vallitsee riittävä yhteinen ymmärrys sen tavoitteista, tarvitaan vielä tukea toiminnan muuttamiseen tavoitteiden suuntaiseksi. Ihmisellä on vahva taipumus palata vanhaan ja siksi uusien toimintatapojen luominen sekä juurruttaminen vaatii paljon huomiota. 

Parhaassa tilanteessa koko henkilöstöllä on ollut mahdollisuus osallistua tulevaisuudennäkymien ja muutosajureiden pohdintaan, sekä strategisiin valintoihin. Tällöin strategian sanoitus ja sisältö avautuu koko tiimille paremmin, sillä päätöksentekoon on ollut mahdollisuus osallistua yhdessä. Lähtökohdat ovat toiset, jos strategiaan päästään tutustumaan vasta silloin, kun johto on jo lähdössä jalkauttamaan valmista työtä. Valitettavan monessa työpaikassa joudutaan turhautumaan johdon merkityksettömiin roadshow –puheenvuoroihin, jotka eivät osallista henkilöstöä ja joista ei löydy minkäänlaista kytköstä omaan työhön.

”Ai mitkä strategiset tavoitteet?”

Mitkä sitten ovat tyypilliset haasteet, joihin strategian toiminnallistamisessa usein törmätään? Yleensä ylin johto ja strategian laatimisen ydinporukka on hyvin tietoinen siitä, mihin muutosvoimiin, mahdollisuuksiin ja näkymiin strategia kytkeytyy. Seuraavan esihenkilötason joukossa sumu alkaakin sitten merkittävästi lisääntyä. Kun esihenkilöt ovat valmennuksissamme saaneet tehtäväkseen kertoa omin sanoin yhtiön strategiasta, on moni johtoryhmän jäsen kuunnellessaan saanut voimakkaan herätyksen siitä, miten vähän strategiasta on sisäistetty. 

Ensimmäinen haaste onkin tehdä strategia ”omaksi”, jotta se kyetään sanoittamaan niin, että jokainen ymmärtää mitä strategiset tavoitteet tarkoittavat oman porukan työskentelylle, ja mikä merkitys omalla porukalla on strategian toteutumiselle. Samalla on mietittävä, miten strategian pääviestit on mahdollista yksinkertaistaa mahdollisimman selkeiksi. 

Toinen haaste on se, miten edellä mainitun roadshow -junan kadotessa näkyvistä palataan takaisin normaaliin arkeen. Strategisiin tavoitteisiin on muistettava palata ja autettava näkemään tekemisen strategisia kytköksiä. Jos ensimmäiseen haasteeseen on pystytty vastaamaan hyvin, on tämän toisen haasteen taklaaminen jo helpompaa. Yllättävän monessa organisaatiossa linjaorganisaatiolta puuttuu edelleen systematiikkaa ja kykyä kytkeä tekemistä takaisin strategisiin tavoitteisiin. Usein myös unohdetaan, että sitä mikä itselle on selkeää ja prioriteettina itsestään selvää, ei ole tullut riittävästi viestittyä ja perusteltua omien johdettavien kanssa. Tällöin havaitaan, että on tullut oletettua paljon ja askellettua vain omissa mokkasiineissa. On vaikeaa arvioida tekemisen vaikeustasoa toisen näkökulmasta, kun tekeminen omassa mielessä on selkeää. 

Kolmas haaste on se, että strategia ei kerta kaikkiaan herätä kiinnostusta tai innostusta. Organisaatioissa saattaa olla jo paljon kokemusta siitä, ettei strategia koske itseä tai se ei johda positiivisiin vaikutuksiin omalla kohdalla. Kannattaa muistaa, että harva meistä innostuu kriiseistä. Alati muuttuvassa maailmassa tarvitaan kriisimoodin korostamisen sijaan uteliaisuuden herättämistä ja aitojen mahdollisuuksien tunnistamista, jotta halu edetä tavoitetta kohti vahvistuu. Lisäksi mittavat tavoitteet tulisi tarpeen mukaan kyetä pilkkomaan osatavoitteiksi, jotka auttavat hahmottamaan mitä kunkin vaiheen saavuttaminen tarkoittaa konkreettisena tekemisenä yksilölle. Aivotutkimuksetkin osoittavat, että mitä lähempänä maali näyttää olevan, sitä kovemmin haluamme ponnistella maaliin saakka. Innostuksen ja motivaation näkökulmasta on tärkeää tehdä näkyväksi se, mitä askeleita ja tekoja olemme jo tehneet tavoitteen saavuttamiseksi. Pysähdytäänkö teillä säännöllisesti miettimään, mikä tekeminen on vienyt kohti tavoitteita ja tuottanut haluttuja tuloksia ja mitä tekemistä meidän kannattaa suunnata uudelleen? 

Haasteita maailma pullollaan – mistä löytyisi ratkaisuja?

Monet tunnistavat jo entuudestaan nämä aiemmin mainitut tutut kompastuskivet. Mistä löytyisi sitten ratkaisuja, jotka viitoittaisivat onnistumisen tielle? Tässä neljä vinkkiä, miten tuoda organisaatiolle selkeyttä ja vahvistaa yhteisten tavoitteiden toteutumista: 

1. Tuo selkeyttä ja yksinkertaista pääviestit niin, että myös henkilö, joka ei ole osallistunut strategiatyöstöön pystyy ne ymmärtämään. Tuo strategiset tavoitteet mukaan myös organisaation tekemiseen ja auta näkemään projektin kytkeytyminen laajempiin tavoitteisiin. Merkityksen vahvistuminen lisää motivaatiota. 

2. Ihmisen ajattelu kehittyy kysymysten, ei vastausten kautta. Ihminen muistaa vain noin 10 % kuulemastaan. Herätä uteliaisuus ja lisää ajattelua. Luo paikkoja vuorovaikutukselle ja esitä kysymyksiä yksisuuntaisen viestimisen sijaan. On olemassa hyviä työkaluja, joilla voit rakentaa tehokkaasti paikkoja tuhansien työntekijöiden dialogisille keskusteluille ja haluttujen teemojen työstämiselle myös etätyöskentelyn ja monipaikkaisuuden tilanteissa. 

3. Sparraa tavoitteen ja tekemisen selkeyttä ja anna mahdollisuuksia osallistua päätöksentekoon niin paljon kuin mahdollista. Pysähtykää yhdessä miettimään selkeyttä – onko toimenpiteet tehty sovitulla tavalla ja millaisia kokemuksia niistä on tähän mennessä saatu. Poista esteitä ja suuntaa huomiota tavoitteen saavuttamisen mahdollisuuksiin (ongelmiin keskittymisen sijasta). Kiinnittäkää tässä erityistä huomiota siihen, missä tarvitaan kurinalaisuutta. 

4. Kiinnitä huomiota tunteisiin. Ne antavat paljon informaatiota toimenpiteitä edistävistä ja hidastavista tekijöistä. Muista, että ihminen on herkempi reagoimaan kokemaansa uhkaan kuin mahdollisuuksiin. Jos osaat käsitellä huolia, pelkoja ja ristivetoa aiheuttavia motivaattoreita, vahvistat yhteistä näkemystä suunnasta ja yhteisistä prioriteeteistä. Näin lisäät yhteistä, eteenpäin vievää energiaa. 

Kokemuksemme osoittaa sen, että prosessiin kannattaa varata enemmän aikaa kuin haluaisit. Vuorovaikutus on kirjaimellisesti vuorollaan vaikuttamista, mikä harvoin tapahtuu tehokkaalla yksisuuntaisella tiedottamisella. Prosessiin käyttämäsi aika voi kuitenkin osoittautua merkittäväksi investoinniksi: yhteisellä prosessoinnilla vahvistat joukkojesi kyvykkyyttä toiminnallistaa ja toteuttaa strategiaa jatkossa itseohjautuvammin.

Pohditteko organisaatiossanne mitkä tekijät auttavat teitä onnistumaan muutoksen johtamisessa? 
Ota meihin yhteyttä niin katsotaan yhdessä, kuinka kokeneet johtamisen ja organisaatioiden kehittäjämme voivat auttaa juuri teitä muutosmatkallanne.

Ota yhteyttä!

Organisaatioita, joiden tukena olemme olleet muutoksen johtamisessa