Kohti kasvupolkuja – Case: Bang & Bonsomer

Kun Bang & Bonsomer halusi rakentaa uusia kasvupolkuja, täytyi sen löytää nopeasti suuri joukko lupaavia ideoita. Yhteistyössä Verona Consultingin (ent. Talent Vectia) kanssa kehittämisen kulttuuri sai räjähtävän lähdön, sanoo yhtiön toimitusjohtaja Mikko Teittinen.

Liiketoimintavaikutukset

• Yli 50 tunnistettua kasvualuetta, joista 15 merkittäviä strategisia kasvutaskuja
• Ensimmäiset strategiset hankkeet etabloitumassa markkinoille alle vuosi kehitystyön aloituksesta
• Räjähtävä lähtö kulttuurimuutokselle, jonka myötä uusien kasvualueiden tunnistamisesta aiempaa pidemmällä tähtäimellä on tullut pysyvä tapa

Kohti kasvupolkuja

Teknisestä tukkukaupasta tunnetun Bang & Bonsomerin uuden kasvustrategian tavoite oli laajentaa yhtiön asemaa arvoketjussa sekä lisätä omaa tuote- ja palvelukehitystä.

Strategian toteuttaminen edellytti, että yhtiö tunnistaisi nopealla tahdilla lukuisan joukon uusia kasvualueita, jotka voisivat tuottaa lisäarvoa asiakkaille.

Bang & Bonsomerille oli jo 90-vuotisen historiansa aikana syntynyt vahva maine teollisuuden materiaaliteknologian osaajana. Sen avulla yhtiö oli kasvanut puhtaasta tukkukaupasta asiakkaidensa tuotekehityskumppaniksi. Samalla yhtiölle oli syntynyt jonkin verran myös omia tuotteita.

Viime vuonna rakennetun strategian tavoitteena oli muun muassa viisinkertaistaa omien tuotteiden tuoma liikevaihto noin 50 miljoonaan vuoteen 2023 mennessä. Yhtiön johto näki, että omat tuotteet olisivat hyväkuntoiselle yhtiölle lupaavin kasvumahdollisuus.

Kasvualueita etsimään

Kova tavoite edellytti, että kaikki seitsemän liiketoimintaryhmää alkaisivat etsiä kiireesti omia tuoteaihioita. Johdolla oli nimittäin selvä kuva, että yhtiö ei löytäisi yhtä ainoaa isoa kasvun valtatietä, vaan täytyisi löytyä paljon pieniä polkuja.

Tuohon työhön Bang & Bonsomer otti tuekseen Verona Consultingin. Kasvualueiden etsinnässä oli mukana konsernijohdon lisäksi kaikkiaan 30 johtajaa kymmenestä maasta ja seitsemästä itsenäisestä liiketoimintaryhmästä. Panostus oli siis suuri yhtiölle, joka vuonna 2017 teki 290 hengen voimin liikevaihtoa noin 130 miljoonaa euroa.

Liikkeelle lähtö edellytti, että ryhmällä olisi yhtenäinen tapa keskustella ja tehdä päätöksiä.

”Verona Consulting toi systemaattisen tavan analysoida markkinoita sekä arvoketjuja, joista kasvualueet voisivat löytyä. Sitä kautta tekeminen tuli myös viestinnällisesti ymmärrettäväksi”,

sanoo Mikko Teittinen.

Systemaattisuuden vastapainoksi työssä säilytettiin joustavuus, koska etsintämatkalle lähtiessä määränpäätä ei voi tietää tarkasti.

Kun ideoita alkoi syntyä, ne konkretisoitiin mahdollisimman tarkoiksi luvuiksi. Sitä kautta nähtiin potentiaalin lisäksi myös, millaisia panoksia yhtiöltä vaadittaisiin esimerkiksi henkilöstön palkkaukseen ja investointeihin. Samalla tehtiin priorisointia sen suhteen, miten eri kasvualueet osuisivat yhtiön strategiseen näkemykseen.

Askeleet uuteen kohtaan arvoketjussa voivat merkitä suuria muutoksia monella alueella.

”Esimerkiksi vastuut, prosessit, sääntely ja henkilöstön osaamisvaatimukset uudistuvat merkittävästi. Kun hoidamme nämä hyvin, voimme odottaa myös huomattavia tuloksia”, sanoo Bang & Bonsomerin elintarviketoimialaa vetävä Ernestas Mitkus, joka vastaa myös yhtiön strategiaprosessista.

Pysyvä kulttuurimuutos

Noin puolen vuoden työ tuotti tulosta, sillä ryhmä ideoi yli 50 kasvualuetta. Noista 15 oli merkittävämpiä strategisia ”kasvutaskuja”, jotka vaativat konsernilta huomattavia investointeja. Loput olivat operatiivisia kasvupolkuja, joita liiketoimintayksiköt voivat kehittää omin voimin.

Kasvualueiden etsinnässä Verona Consulting toi Bang & Bonsomerille sekä vahvaa systematiikka että tärkeää ulkopuolista näkemystä.

”Tällaisessa kehitystyössä pitää katsoa koko kohdeteollisuuden arvoketjua eikä omaa. Jos olisimme tehneet tämän omin voimin, olisivat katseet olleet helposti liikaa itsessä”, pohtii Teittinen.

Teittisen mukaan näin suuren kehityshankeen vetäminen omin voimin olisi ollut huomattavasti hitaampi tie.

”Nyt saimme suorastaan räjähtävän lähdön kulttuurimuutokseen, jonka tuloksena koko johto on oppinut hakemaan uusia kasvusuuntia pidemmällä tähtäimellä. Sitä kautta saatiin pysyviä tuloksia eikä pelkästään projektin tuloksia”, sanoo Teittinen.

Ota yhteyttä!