Johtoryhmistä voittajajoukkueet – Case: ABB Breakers and Switches

Lisää joukkuepeliä ja vähemmän päällekkäistä työtä. Näitä tavoitteli ABB:n kytkinliiketoiminta johtoryhmiensä kehittämisellä.

Liiketoimintavaikutukset:

• Johtoryhmän jäsenten mukaan johtoryhmän ilmapiiri oli kehittynyt selvästi ja strategisiin asioihin jäi aiempaa enemmän aikaa
• Muutoksia saatiin aikaan sekä strategisten kysymysten että rutiinien tasolla
• Henkilötasolla resilienssitesti tarjosi jokaiselle työkaluja oman toiminnan kehittämiseen ja uudistamistarpeiden tunnistamiseen

Vaasassa toimii yksi ABB:n kytkintuotteita valmistavista tehtaista. Lisäksi Pohjanmaan pääkaupungissa on globaali vastuu koko kytkinliiketoiminnasta. Sekä Vaasan tuotannolla että globaalilla liiketoiminnalla on omat johtoryhmänsä, joissa enemmistö on kuitenkin samoja henkilöitä. Siksi osa asioista nousi tarpeettomasti kahden johtoryhmän käsiteltäviksi. Tämän välttääkseen yhtiö halusi selkeyttää johtoryhmien roolijakoa ja kirkastaa vastuita.

Lisäarvoa johtoryhmälle

Johtoryhmätyön kehittämiseen kuului sekä rakenteellisia muutoksia että myös henkilökohtaista valmentamista. Henkilökohtaiseen valmennukseen sisältyi muun muassa jokaisen johtoryhmäläisen resilienssin eli muutosvalmiuden testaaminen.

Erityisen valaisevaa johtoryhmälle oli kuulla havaintoja, joita johtoryhmien toimintaa sivusta seurannut konsultti teki. Omaan toimintatapaansa tottuneen johtoryhmän on usein vaikea itse huomata pieniä kehittämistarpeita, jotka voisivat tehdä työstä
enemmän tiimimäistä. Johtoryhmien tyypillinen synti ei välttämättä ole oman tontin puolustaminen, vaan pikemminkin liiallinen harmonian hakeminen.

”Jokaisen pitää tuoda ryhmään enemmän kuin oman vastuunsa, muuten toiminta on raportointia”, pohtii Niko Railo.

Muutoksia rutiineihin

Johtoryhmäläisten asennemuutoksen lisäksi kehittämisessä tehtiin muutoksia myös rakenteisiin ja moniin käytännön rutiineihin. Muutamien asioiden käsittely keskitettiin vain yhteen johtoryhmään. Tämän lisäksi käyttöön otettiin harvemmin kokoontuva
laaja johtoryhmä, jossa käsitellään asiat, jotka pitää pohtia yhtaikaa molempien johtoryhmien näkökulmasta.

Johtoryhmien työhön otettiin mukaan uusia rutiineja kuten sääntö, että työtä tehdään ilman taukoa enintään tunti.
”Samoin mietimme aina kokouksen lopuksi, mitkä kokouksen päätökset tulee viestiä ja miten ne viestitään”, sanoo Railo.

Retkahtaminen pitää estää

Suurin haaste kehittämistyössä oli ajan löytäminen, vaikka ABB:n johtoryhmäläiset olivatkin tottuneet irtaantumaan
arjesta tämän kaltaisiin hankkeisiin.

Työ palkitsi tekijänsä, sillä johtoryhmäläiset arvioivat monien asioiden kehittyneen merkittävästi. Kehitystyön jälkeen tehty kysely kertoi johtoryhmän jäsenten kokevan muun muassa, että ilmapiiri oli kehittynyt selvästi ja strategisiin asioihin jäi aiempaa enemmän aikaa.

Ulkopuolinen näkee asiat objektiivisesti. Olisi varmasti ollut vaikea saada ihmisiltä näin avoimen luottamuksellisia näkemyksiä, jos yrityksen oma väki olisi vetänyt kehittämishanketta”,

Niko Railo, ABB Breakers and Switches

Jatkossa tavoitteena on pitää suunta ja ottaa jopa loikka eteenpäin. Rakenteelliset kehitysaskeleet juurtuvat helposti käytännöiksi. Sen sijaan käyttäytymisen muuttamisessa on aina vaara, että tapahtuu paluu vanhaan. Uudet askeleet ovat tarpeen myös siksi, että nyt hyvin toimiva malli voikin olla tehoton muutaman vuoden päästä.

”Jos nykyinen pelitapa tuo kultaa tänä vuonna, ei se välttämättä tuo mitalia viiden vuoden päästä”, muistuttaa Niko Railo.

Tutustu muihin referensseihin.

Kiinnostuitko? Ota yhteyttä asiantuntijoihimme:

Lue myös: