Vahvan organisaatiokulttuurin yritykset näyttäisivät pärjäävän paremmin yllättävissä muutoksissa. Tutkimusten valossa niiden työntekijät ovat tyytyväisempiä ja ne tuottavat parempaa taloudellista tulosta. Onnistunut organisaatiokulttuuri näkyy paitsi luottamuksena, myös selkeänä käsityksenä siitä mitä halutaan tehdä ja miten halutaan toimia yhtiön strategian toteuttamiseksi.

Uskallatko olla johtamatta organisaatiosi kulttuuria?

Työskennellessäni oman alani ensimmäisessä työpaikassa, olin jo jonkin aikaa kiinnittänyt huomiota ulkoistusten kautta kasvaneen liiketoiminnan moninaisiin toimintatapoihin. Eräänä päivänä lounaskeskustelun yhteydessä puuskahdin kokeneelle kollegalleni, ettei meillä ollut minkäänlaista organisaatiokulttuuria. Tähän hän vastasi iloisesti naurahtaen: ”Onhan, vaikka kuinka monta!”.

Organisaatiokulttuuri on aina olemassa ja sillä on suuri valta arjen toimintaan. Etenkin vauhdilla ostojen kautta kasvaneissa yrityksissä kulttuurien moninaisuus alkuun hyväksytään, kunnes jossain kohtaa huomataan erilaisten toimintakulttuurien hidastavan merkittävästi synergiahyötyjen saavuttamista ja estävän muutoshankkeiden etenemistä.

Yhteistä kulttuuria pystytään kehittämään, jos organisaatiolla on jo selkeä suunta ja yhteinen ymmärrys visiosta ja merkityksestä. Ennen kaikkea kulttuurikehittäminen edellyttää kokonaisvaltaista systeemistä tarkastelua ja johdon vahvaa, henkilökohtaista sitoutumista muutosprosessiin.

Kulttuuri ohjaa arjen toimintaa – miten ohjata kulttuuria?

Ihminen on sosiaalinen olento: haluamme kuulua joukkoon ja tulla hyväksytyiksi. Sillä on siis väliä, millaiseksi organisaation todellinen kulttuuri muodostuu ja millaiseen toimintaan ja valintoihin se jäseniään ohjaa. Kun kaikki visiota ja toimintakulttuuria myöten ohjaavat sujuvaan yhteistyöhön hyvän asiakaskokemuksen ja onnistumisen saavuttamiseksi, näkyy se myös yhtiön tuloksessa.

Kulttuuri muodostuu organisaatioihin silloinkin, kun sitä ei tietoisesti kehitetä, eikä sen vaikutusta tiedosteta. Esimerkki tällaisesta on esimerkiksi osaoptimoinnin kulttuuri, jossa valintoja ohjaa vain oma tai yksikön voitto – kokonaishyödyn ja yhtiön maineen kustannuksella.

Organisaation yhteisten arvojen ja toimintaperiaatteiden määrittäminen on usein lähtölaukaus kulttuurikehittämisen hankkeille. Alun innostuneen pöhinän jälkeen arvot saattavat jäädä organisaatiossa vain virallisesti kirjoitetuiksi huoneentauluiksi ja todellisuudessa toimintaa ohjaavat toisenlaiset, epäviralliset normit ja pelisäännöt. Tällöin usein arjen todellisuuden ja julkilausuttujen arvojen välillä on ristiriita: johtamisen käytänteet sekä tavoitteet, mittarit ja päätöksenteko eivät ole muuttuneet arvojen toteutumista tukeviksi. Alkuvaiheessa on tärkeä perata, mikä arjessa estää suoriutumista parhaalla mahdollisella tavalla ja tarkastella kriittisesti, mitkä systeemiset rakenteet edelleen tuottavat ei-toivottua toimintamallia.

Organisaatiokulttuuria muutetaan pala kerrallaan ja teko kerrallaan. Arjen matkana kulttuuria muutetaan tulemalla tietoiseksi arvojen ja toiminnan välisistä ristiriidoista ja ratkomalla niitä yksi kerrallaan. Parasta on, kun johto lähtee liikkeelle omasta toiminnastaan. Parhaimmillaan organisaation johto on peilannut päätösehdotuksia laadittuja arvoja vasten ja perustellut lopullisia päätöksiä arvoperusteisesti. Organisaatioissa on myös mm. määritetty, millaista johtamiskäyttäytymistä ja toimintaa arvot edellyttävät, miten niitä arvioidaan sekä mitä arvot tarkoittavat organisaatiokäyttäytymisenä. Eräässä johtoryhmässä kukin jäsen oli vuorollaan havainnoitsijana ja toi kokouksen jälkeen esille havaintonsa arvojen toteutumisesta heidän keskinäisessä vuorovaikutuksessaan ja toimitusjohtajan toiminnassa.

Ihminen ja yhteisöllisyys organisaatiokulttuurin keskiössä

Omassa ajattelussani organisaatiokulttuuri voi kukoistaa vain, jos ihmiset aidosti asetetaan kaikkein tärkeimmäksi ja yhteenkuuluvuuteen ollaan valmiita panostamaan. Deloitten Henkilöstöjohtamisen trendit 2020 –tutkimuksessa organisaatiot tunnistavat hyvin tuloksentekokyvyn ja yhteenkuuluvuuden välisen kytköksen. Kulttuurin kehittäminen ei ole projekti, joka toteutuu määrättyjä suoritteita tekemällä, vaan se on jatkuvasti elävä prosessi, joka syntyy ja vahvistuu eri elementtien ja suhteiden vuorovaikutuksessa, sovittuja asioita todeksi elämällä ja tavoitekulttuurin valossa nykytoimintaa tarkastelemalla.

Kulttuurimuutos lähtee johdosta ja esimiestyöstä, sillä niihin rooleihin on sisäänleivottuna valta osoittaa, mikä on tärkeää ja arvostettua. Johto toimii omien valintojensa ja tekojensa kautta esimerkkinä, mutta myös varmistaa kulttuurikehittämisen tarvitsemia rakenteita. Koko henkilöstön tasolla vahvan kulttuurin rakentaminen edellyttää psykologista turvallisuutta. Arjen tasolla tarvitaan aitoa kohtaamista, kuuntelua ja välittämistä, mutta myös paikkoja, joissa porukalla voidaan tarkastella ja arvioida, miten sovitut toimintaperiaatteet meillä toteutuu. Kun kulttuuriset periaatteet keskusteluiden ja arjen tilanteiden käsittelyn myötä sisäistetään, opitaan myös koko työyhteisönä vahvistamaan tavoiteltua toimintaa ja puuttumaan poikkeamiin. Satsaamalla yhteisöllisyyteen ja ihmisten huomiointiin, saadaan koko työyhteisö kannattelemaan kulttuuria. Vahva ja tietoisesti johdettu kulttuuri kantaa arjen käyttäytymisinä myös haastavien aikojen yli.

Neljä keskeisintä askelta organisaatiokulttuurin kehittämiseen:

  1. Yhtiöllä on selkeä visio ja strategia, joita on henkilöstön kanssa yhdessä avattu merkitykselliselle tasolle. Jokainen ymmärtää, mikä on oman roolin merkitys strategian toteutumiselle.
  2. Yhdessä henkilöstön kanssa on pohdittu, miten yhdessä halutaan toimia ja muodostettu sen pohjalta toimintaa ohjaavat arvot tai toimintaperiaatteet. Nämä on kytketty myös johtamisen toimintatapoihin.
  3. Johto on näkyvästi sitoutunut yhteisen kulttuurin kehittämiseen. Se toimii itse esimiehille esimerkkinä, reflektoi johtamistaan ja poistaa niitä systeemisiä kytköksiä, jotka estävät tavoiteltua toimintatapaa toteutumasta.
  4. Henkilöstö on aidosti ja näkyvästi keskiössä. Sitä kuunnellaan, tarjotaan paikkoja osallistua yhteiseen kehittämiseen ja annetaan valtaa vaikuttaa arjen esteiden poistamiseen.