Liiketoimintalähtöisestä johtamisjärjestelmästä vauhtia ja näkemyksellisyyttä sote-uudistuksen alueelliseen toteutukseen

Sote-uudistus haastaa julkisen terveydenhuollon toimijoita monella tapaa. Palvelujen järjestämis- ja tuottamisvastuun siirtyminen kunnilta tuleville hyvinvointialueille edellyttää monilla alueilla radikaalia toiminnan uudistamista. Asiakassegmentointi, palvelutarjoama, palveluverkko, palveluketjut ja -prosessit, yhteistyömallit ja toimintatavat määritetään uudelleen; digitaalisia prosesseja ja -työkaluja otetaan käyttöön. Samalla kun uudistukseen valmistautuminen edellyttää operatiivisen toiminnan uudelleen organisoimista ja tehostamista, on tärkeää valmistautua myös tulevan rahoituspohjan supistumiseen sekä kansallisen ohjauksen vahvistumiseen. Kaikki tämä asettaa uusia vaatimuksia johtamisjärjestelmälle.

Johtamisjärjestelmällä on keskeinen rooli tulevien hyvinvointialueiden hyvinvointialuestrategian ja sote-palveluiden palvelustrategian toteuttamisessa. Hyvinvointialuestrategia määrittää hyvinvointialueen toiminnan ja talouden keskeiset tavoitteet. Palvelustrategia taas kiteyttää miten sote-palvelut toteutetaan, millaisia tavoitteita palveluiden saatavuudelle ja saavutettavuudelle asetetaan ja miten alueen palveluverkkoa ja lähipalveluiden saatavuutta aiotaan kehittää. Hyvin toimiva ja hyvinvointialueen tarpeisiin räätälöity johtamisjärjestelmä varmistaa palvelujen laatua ja kustannustehokkuutta ja vaikuttavuutta. Johtamisjärjestelmä asettaa toiminnalle selkeät, mitattavat tavoitteet sekä tukee näiden toteuttamista mm. varmistamalla toimintamallin laadun ja kustannustehokkuuden sekä mahdollistamalla toivotun asiakas- ja työntekijäkokemuksen toteutumisen.

Kaiken kaikkiaan sote-uudistuksen tavoitteiden toteuttaminen edellyttää julkisen terveydenhuollon toimijoilta johtamisjärjestelmän radikaalia uudistamista. Keskeisiä kehityskohteita ovat mm. ennakointikyvyn vahvistaminen (kattaen mm. tulevan asiakastarpeen, rahoituspohjan ja investointitarpeen sekä toimijakentän muutokset), tiedolla johtamisen ja talousjohtamisen käytäntöjen kehittäminen (kattaen mm. aikaisempaa reaaliaikaisemman käsityksen taloudellisesta tilanteesta sekä aikaisempaa tarkemman kustannuslaskentatiedon) ja tuotejohtamisen sekä asiakas- ja työntekijäkokemuksen entistä systemaattisempi kehittäminen.

Johtamisjärjestelmien uudistaminen kannattaa aloittaa heti väliaikaisten valmistelutoimielinten toiminnan alettua 1.7.2021 jotta 1.3.2022 aloittavilla aluevaltuustoilla olisi toiminnan keskeisistä tavoitteista ja linjauksista päättäessään käytettävissään riittävän kattava näkemys asukkaiden  tarpeiden kehityksestä sekä tehtävien linjausten vaikutuksista.

Johtamisjärjestelmän uudistaminen on tärkeää myös sen varmistamiseksi, että hyvinvointialueiden toimintaa voidaan suunnata ja johtaa tavoitteellisesti ja tehokkaasti heti 1.1.2023 alkaen, jolloin sote- ja pelastustoimen järjestämisvastuu siirtyy hyvinvointialueille.

Johtamisjärjestelmän kehittämisessä on kokemuksemme mukaan hyödyllistä hyödyntää soveltuvin osin yksityisellä sektorilla hyväksi havaittuja johtamis- ja johtamisjärjestelmäkäytäntöjä, huomioiden kuitenkin julkisten terveydenhuollon organisaatioiden toiminnan ja toimintaympäristön luonne ja erityispiirteet sekä jo käytössä olevat toimivat johtamiskäytännöt ja -järjestelmät. Olemme koonneet alle näkemyksemme liiketoimintalähtöisen johtamisjärjestelmän ominaispiirteistä sekä niiden soveltuvuudesta julkisten terveydenhuollon organisaatioiden johtamiseen:

Liiketoimintalähtöisen johtamisjärjestelmän ominaispiirteet ja soveltaminen julkisen terveydenhuollon organisaatioissa

1️. Johtamisjärjestelmä tukee strategian toteuttamista sekä mahdollistaa toiminnan ketterän uudistamisen

Toimintaa ohjaa selkeä näkemys tulevaisuuden suunnasta (visio) sekä strategisista tavoitteista. Toiminnan suunta ja painopistealueet on konkretisoitu selkeiksi, mitattaviksi tavoitteiksi, joiden toteutumista seurataan aktiivisesti ja mahdollisiin poikkeamiin reagoidaan nopeasti korjaavilla toimenpiteillä. Strateginen tulosmittaristo muodostaa loogisen, hierarkkisen kokonaisuuden, joka mahdollistaa sekä kokonaiskuvan rakentumisen strategian toteutumisen etenemisestä että tarvittaessa syväluotaamisen tarkastelun alla oleviin fokusalueisiin. Mittareiden lisäksi strategian toimeenpanoa tuetaan konkreettisten, projektisoitujen kehittämishankkeiden avulla.

Strategista ketteryyttä tuetaan puolestaan toimintaympäristön jatkuvan, fokusoidun seurannan sekä toiminnallisen ketteryyden systemaattisen kehittämisen avulla. Toimintaympäristön seurannassa on olennaista seurannan systemaattisuus ja tarkoituksenmukainen fokusointi, jotta toimintaympäristön seuranta ei olisi liian resurssi-intensiivistä, mutta se tarjoaisi kuitenkin riittävän kattavaa tietoa keskeisistä muutoksista. Kyvykkyyttä toiminnan ketterään uudistamiseen voidaan puolestaan rakentaa mm. modulaarisuutta, toiminnallisia optioita ja vähän pääomaa sitovia toimintamuotoja hyödyntämällä.

Terveydenhuoltoalan toimintaympäristössä keskeisiä seurattavia tekijöitä ovat mm. asiakkaiden tarpeissa/toimintamalleissa tapahtuvat muutokset, yksityisten, julkisen ja kolmannen sektorin toimijoiden palvelutarjoaman, toimintakentän ja yhteistyömallien muutokset sekä kansallisessa lainsäädännössä/ohjauksessa odotettavat muutokset esimerkiksi tulevien hyvinvointialueiden toimintaedellytyksiin, rahoitusmalliin ja tai yhteistyöalueiden yhteistyöhön liittyen.

Julkisten terveydenhuoltoalan toimijoiden oman toiminnan ketteryyttä voidaan puolestaan kehittää mm. huomioimalla palveluverkon suunnittelussa erilaisia toteutusvaihtoehtoja, sisällyttämällä hankinta- ja ostospalvelusopimuksiin lisää joustavuutta tukevia elementtejä sekä hyödyntämällä investointien sijasta vähemmän pääomaa sitovia vaihtoehtoja kuten leasing-sopimuksia ja yhteisomistusta/-käyttöä muiden toimijoiden kanssa.

2️. Toiminnan johtaminen perustuu kokonaisvaltaiseen näkemykseen toimintalogiikasta

Toimintalogiikka spesifioi mm. asiakkaiden ryhmittelyn, asiakashyödyn sekä tarjoaman. Toimintalogiikan kirkastamiseen hyödynnetään usein canvas-lähestymistapaa, jonka avulla pyritään luomaan kokonaiskuva siitä miten ns. ulkoiseen toimintamalliin liittyvät elementit kuten markkina, asiakkuudet, asiakashyödyt ja ansaintamalli linkittyvät loogisesti toisiinsa sekä ns. sisäiseen toimintamalliin liittyviin elementteihin kuten resurssit, kyvykkyydet, osaamiset ja kustannusrakenne. Toimintalogiikkaan kiteytyvät siis keskeisimmät organisaation toimintaa määrittelevät tekijät kuten asiakkaiden ryhmittely (asiakassegmentointi), tarjoama sekä ansaintalogiikka.

Näkemyksemme mukaan canvas-tyyppinen lähestymistapa soveltuu hyvin myös julkisten terveydenhuoltoalan toimijoiden toimintalogiikan kirkastamiseen/päivittäiseen. Menetelmää voidaan hyödyntää koko organisaation tasolla toimintalogiikan kirkastamiseksi/päivittämiseksi tai esimerkiksi valittujen erityiskysymysten ja niiden välisten linkitysten tarkastelemiseen (esimerkiksi asiakkaiden ryhmittelyn, asiakashyödyn ja tarjoaman sekä näiden välisen linkityksen kirkastamiseksi). Luonnollisesti canvas-lähestymistapaa voidaan hyödyntää myös tiettyjen toiminta-alueiden kuten vaikkapa ikäihmisten palveluiden kokonaisuuden hahmottamiseksi. Canvas-lähestymistavan avulla voidaan nostaa tarkasteluun myös esimerkiksi toimintaympäristöä ja kilpailukykyä koskevia keskeisiä kysymyksiä: Keitä ovat potentiaaliset yhteistyökumppanimme ja kilpailijamme? Miten meidän tulisi positioida itsemme suhteessa muihin toimijoihin?

3. Asiakaskokemusta ja työntekijäkokemusta johdetaan systemaattisesti

Asiakaskokemuksen johtaminen perustuu syvälliseen ymmärrykseen asiakkaan poluista, kriittisistä kohtaamispisteistä ja tavoitellusta asiakaskokemuksesta, joiden pohjalta muotoillaan valitut asiakaskohtaamiset, määritetään mittarit asiakaskokemuksen tavoitteelliseksi johtamiseksi sekä kehitetään prosesseja toivotunlaisten asiakaskohtaamisten aikaansaamiseksi. Tämän jälkeen määritetään palveluperiaatteet koko palveluketjussa ja konkretisoidaan käytännön tasolla, miten palveluperiaatteet ilmenevät asiakaskohtaamisissa. Ajan myötä palveluperiaatteet juurtuvat arjen käytännöiksi. Ne toimivat perustana palvelukulttuurin kehittämiselle, mitä tuetaan lisäksi esimiestyötä ja työntekijäkokemusta kehittämällä.

Työntekijäkokemuksen kehittäminen pohjautuu puolestaan syvälliseen ymmärrykseen siitä, mitkä ovat tärkeimmät työntekijäkokemuksen vaikuttimet organisaatiossa, minkä pohjalta määritetään tavoiteltu toimintakulttuuri ja siinä erityisesti tavoiteltavat muutokset. Toimintakulttuurin kehittämisessä voidaan hyödyntää erilaisia kokeiluja kuten itseohjautuvia tiimejä, uudenlaisia päätöksentekomalleja ja oman työn suunnittelua ja johtamista. Ajan myötä toimiviksi havaitut johtamisen käytännöt juurrutetaan organisaatioon, niihin liittyviä oppeja jaetaan systemaattisesti ja niiden vaikuttavuutta sekä työntekijäkokemusta seurataan aktiivisesti.

Näkemyksemme mukaan sekä asiakaskokemuksen että työntekijäkokemuksen johtaminen ovat korostetun tärkeässä ja ajankohtaisessa roolissa julkisten terveydenhuollon organisaatioiden johtamisessa. Asiakkaiden palvelupolkujen ja niihin liittyvien prosessien uudelleenmäärittäminen sekä laajempien (tulevaisuuden sote-keskus -taso) että rajatumpien palvelukokonaisuuksien (esim. ikäihmisille tarjotut kotiin tuotavat palvelut) tarjoavat erinomaisen mahdollisuuden asiakaskokemuksen tavoitteelliseen uudistamiseen. Työntekijäkokemuksen johtaminen on puolestaan kriittistä mm. siksi, että työntekijöiden työnhyvinvointi voidaan varmistaa jatkuvan muutoksen keskellä. Asiakkaiden palvelupolkujen ja toimintaprosessien kehittäminen tarjoavat oivan mahdollisuuden työntekijöiden osallisuuden vahvistamiseen. Myös esimiesten valmiuksia muutoksen johtamiseen on syytä vahvistaa.

4️. Työntekijöiden osaamista ja organisaatiotason kyvykkyyksiä johdetaan tavoitteellisesti

Työntekijöiden osaamista sekä organisaatiotason kyvykkyyksiä (osaamiset, prosessit, järjestelmät, työkalut) johdetaan tavoitteellisesti. Tavoitteellinen osaamisen johtaminen pohjautuu strategialähtöiseen näkemykseen siitä, minkälaista osaamista strategian toteuttaminen ja organisaation uudistaminen erityisesti edellyttävät. Tämän jälkeen osaamisen kehittymistä johdetaan systemaattisesti mm. linkittämällä se osaksi organisaation koulutusohjelmaa, yksilötason kehityskeskusteluja sekä rekrytointeja.

Organisaatiotason kyvykkyyksien kehittämisessä lähdetään niin ikään liikkeelle strategisen tason pohdinnasta. Mitkä ovat toimintamme kannalta keskeisimmät prosessit (johtamisprosessit ja toiminnalliset prosessit)? Mikä on tavoitetilamme prosessiarkkitehtuurin sekä yksittäisten prosessien kehittämisen osalta? Entä minkälaisia järjestelmiä ja työkaluja toimintamme menestyksekäs johtaminen erityisesti edellyttää? Miten voimme hyödyntää esimerkiksi digitalisaation tarjoamia mahdollisuuksia toimintamme ja prosessiemme kehittämiseen?

Näkemyksemme mukaan sekä osaamisen kehittäminen että organisaatiotason kyvykkyyksien (osaamiset, prosessit, järjestelmät, työkalut) kehittäminen ovat kriittisiä ja ajankohtaisia kysymyksiä julkisten terveydenhuollon toimijoiden johtamisessa. Osaamisen johtamisen näkökulmasta olennaista on mm. varmistua siitä, että organisaation johdolla ja esimiehillä on riittävät valmiudet sekä strategian toteuttamisen että laajemman sote-kentän kehityksen edellyttämän muutoksen läpiviemiseen. Kriittistä on huolehtia myös siitä, että organisaatiolla on käytettävissään riittävät, osaavat resurssit (lääkärityövoima, hoitohenkilökunta jne.). Tämän varmistamiseksi tarvitaan innovatiivisia ja proaktiivisia lähestymistapoja sekä osaavan työvoiman hankkimiseen että ylläpitämiseen. Organisaatiotason kyvykkyyksien kehittämisen näkökulmasta kriittistä ja ajankohtaista on panostaa sekä prosessien kokonaisarkkitehtuurien että keskeisimpien palveluprosessien uudistamiseen siten että digitalisaation ja erilaisten yhteistyömallien tarjoamat mahdollisuudet hyödynnetään tehokkaasti ja innovatiivisesti sekä jatkuvan kehittämisen toimintamallin juurruttaminen osaksi organisaatiokulttuuria.

5️. Toiminnan tavoitteellinen johtaminen ulotetaan kumppaniverkostoon ja ekosysteemitasolle

Toiminnan tavoitteellinen johtaminen ei keskity pelkästään oman toiminnan johtamiseen vaan se ulotetaan kumppaniverkostoon/ ekosysteemitasolle. Tälläkin osa-alueella pohdinta lähtee liikkeelle strategisen tason kysymyksistä. Mikä on ydintoimintaamme? Missä toiminnoissa/palveluissa olemme erityisen kilpailukykyisiä/kustannustehokkaita ja mitä toimintoja/palveluja meidän kannattaisi hankkia kumppaneiltamme tai tuottaa/hankkia yhteistyössä kumppaneidemme kanssa? Miten meidän tulisi pyrkiä kehittämään meitä ympäröivää ekosysteemiä/kumppaniverkostoa niin, että se tukisi mahdollisimman tehokkaasti strategisten tavoitteidemme toteuttamista mutta olisi myös muiden ekosysteemitoimijoiden/yhteistyökumppaneiden näkökulmasta houkuttelevaa?

Toiminnan tavoitteellisen johtamisen ulottaminen kumppaniverkoston/ekosysteemin tasolle on näkemyksemme mukaan olennaista myös julkisille terveydenhuoltoalan toimijoille sillä vaikuttavien ja laadukkaiden palvelujen järjestämiseen ja tuottamiseen käytettävissä olevat taloudelliset resurssit on pystyttävä hyödyntämään mahdollisimman tehokkaasti. Keskeisiä näkökulmia ovat mm. se, miten voimme hyödyntää kumppanuuksia ja erilaisia ostopalvelusopimuksia mahdollisimman tehokkaasti täydentämään omaa toimintaamme, miten saamme luotua yhteistyöstä houkuttelevaa myös kumppaneidemme näkökulmasta ja miten voimme varmistua siitä, että kumppanimme esimerkiksi hoivapalvelujen tuottamisessa toimivat toivomallamme tavalla. Pohdinta on syytä ulottaa myös innovatiivisiin ja syvempään kumppanuuteen perustuviin yhteistyömalleihin, joissa mm. yhteiskehittämisen keinoin voidaan jakaa toiminnan pitkäjänteiseen kehittämiseen liittyvää panostusta ja tuottoa. Tästä hyvänä vertaisesimerkkinä toimii mm. ns. Tesoman malli Pirkanmaalla. Pohdinta on hyvä laajentaa myös koko ekosysteemi-/kumppaniverkostotasolle, jotta alueen toimintaympäristöstä saataisiin kehitettyä houkutteleva potentiaalisille yhteistyökumppaneille – kuten pienille ja keskisuurille hoivapalveluja tuottaville yksityisen ja kolmannen sektorin toimijoille.

6️. Toiminnan johtaminen perustuu laaja-alaiseen ja systemaattiseen tiedolla johtamiseen

Tiedolla johtaminen on systemaattista, laaja-alaista ja mahdollisimman reaaliaikaista. Johtamisessa hyödynnettävä tieto kattaa mm. toimintaympäristöön liittyvää tietoa, strategiseen ja operatiiviseen toimintaan liittyvää tietoa sekä taloudelliseen ja toiminnalliseen suorituskykyyn liittyvä tietoa. Johtamisessa hyödynnettävä tieto on myös mahdollisimman oikea-aikaista/reaaliaikaista ja kattavaa, mikä edellyttää mm. sitä, että tietojen dokumentoinnin prosessien kehittämiseen on myös panostettu. Tietoa hyödynnetään päätöksenteon ja ohjauksen tukena organisaation eri tasoilla ja sen pohjalta on rakennettu ennuste- ja skenaariomalleja esimerkiksi taloudellisen tuloksen tai vaikkapa henkilöstöresurssitarpeen kehityksen ennakoimiseksi.

Tiedolla johtaminen on nostettu myös kansallisella tasolla keskiöön sote-sektorin kehittämisessä.Julkisten terveydenhuollon organisaatioiden johtamisessa tiedolla johtamisen merkitys korostuu mm. asiakastarpeiden ja asiakasvirtojen ennakoimisessa, palvelujen ja toiminnan kustannusvaikuttavuuden analysoimisessa ja johtamisessa, henkilöstöresurssin käytön suunnittelussa, oman ja muiden palveluntuottajien toiminnan ohjauksessa sekä talouden ennakoimisessa ja johtamisessa. Tärkeää on myös pystyä tuottamaan kansallisella tasolla hyödynnettävää vertailutietoa, mikä tukee parhaiden käytäntöjen tehokasta hyödyntämistä.

Näkemyksemme mukaan kehitystarve on suuri erityisesti palvelujen vaikuttavuutta koskevan tietopohjan, palvelutarpeen ennakointia koskevan tietopohjan ja ennakointimallin sekä asiakassegmentti- ja palvelukohtaisen kustannustiedon rakentamisessa. Tietojen dokumentointia on myös tärkeä kehittää.

7️. Talousjohtamisjärjestelmien tuottama tieto tukee päätöksentekoa ja toiminnan ohjausta

Talousjohtamisjärjestelmät tuottavat ajankohtaista/reaaliaikaista päätöksenteon ja toiminnan ohjauksen kannalta relevantilla tavalla strukturoitua tietoa. Käytännön tasolla tämä tarkoittaa mm. sitä, että kustannuslaskentatieto tuottaa informaatiota asiakassegmenttien ja palvelualueiden/palveluiden kannattavuudesta. Välillisten kustannusten allokointiin on myös kiinnitetty huomiota niin, että kullekin asiakassegmentille ja palvelukokonaisuudelle kohdistetaan juuri tästä asiakassegmenteistä/palvelukokonaisuudesta aiheutuvat kustannukset ns. aiheuttamisperiaatetta noudattaen. Perinteisen taaksepäin suuntautuvan raportoinnin sijasta painopiste on tulevan taloudellisen tilanteen ennakoinnissa. Talouden suunnittelussa hyödynnetään mmm. ajuripohjaista suunnittelua, joka perustuu näkemykseen keskeisten taloudellisten tekijöiden kehitykseen vaikuttavista ajureista. Skenaario- ja herkkyysanalyysimalleja hyödynnetään systemaattisesti.

Kokemuksemme mukaan talousjohtamisen käytäntöjen kehittäminen on kriittistä myös julkisten terveydenhuollon organisaatioiden kohdalla. Kustannuslaskentajärjestelmiä tulee kehittää niin, että ne tuottavat tarkempaa, asiakasryhmä- ja palvelukokonaisuuskohtaista tietoa. Kyvykkyyttä taloudellisen tilanteen ennakointiin ja suunnitteluun tulee myös vahvistaa. Tämän merkitys korostuu siirryttäessä hallituksen lakiesityksen mukaiseen hyvinvointialueen rahoitusmalliin, joka tulee vaatimaan tulevilta hyvinvointialueilta entistä tarkempaa talouden suunnittelua toiminta- ja investointikyvyn varmistamiseksi. Investointien arviointia on myös syytä kehittää niin, että se tukee entistä seikkaperäisemmin ja laaja-alaisemmin investointien priorisointia, esimerkiksi huomioiden taloudellisen näkökulman lisäksi myös muita arviointikriteerejä. Investointeihin liittyvien kassavirtojen ennakoimisen tarkkuuden merkitys korostuu niin ikään entisestään kun investointeihin käytettävissä olevaa pitkäaikaista lainanottoa tullaan hallituksen lakiesityksen mukaan rajoittamaan merkittävästi.

8️. Johtamismalli on selkeä ja johdonmukainen ja se sisältää mm. selkeät kuvaukset keskeisten johtamisfoorumeiden ja –positioiden rooleista, vastuista ja tehtävistä

Johtamismallin tarkoituksena on varmistaa, että organisaatio ja sen henkilöstö onnistuvat strategisten tavoitteiden saavuttamisessa ja että kaikki organisaation johtamisen kannalta keskeiset johdettavat asiat ja johtamisprosessit on huomioitu organisaation johtamisessa. Johtamismalli on organisaation strategian lisäksi linjassa myös organisaation toimintamallin, strategisen osaamisten ja kyvykkyyksien sekä kumppanuuksien / ekosysteemien kanssa. Johtamismallissa määritetyt johtamispositiot ja –foorumit toimivat pohjana organisaation perusrakenteen määrittämiselle/päivittämiselle.

Johtamismalli sisältää selkeät kuvaukset keskeisten johtamisfoorumeiden – kuten hallituksen, johtoryhmän ja liiketoimintatason johtoryhmien – rooleista, tehtävistä ja vastuista. Myös keskeisten johtamispositioiden, kuten johtoryhmän jäsenten, roolit, tehtävät ja vastuut on selkeästi määritetty. Johtamisperiaatteet on selkeästi kiteytetty ja ne on linkitetty osaksi organisaation päivittäistä toimintaa. Tavoiteasetannan malli on selkeä ja se sisältää kiteytetyn, loogisen kuvauksen organisaation johtamisen kannalta olennaisista tavoitealueista ja niihin liittyvistä tulosmittareista organisaation eri tasoilla.

Organisaation johtamismallin kirkastaminen on kokemuksemme mukaan tärkeää myös julkisten terveydenhuollon organisaatioiden johtamisessa. Johtamismallitarkastelun avulla voidaan mm. selkeyttää organisaation johtoryhmän jäsenten rooleja, tehtäviä ja vastuita ja varmistua siitä, että kaikki keskeiset johdettavat asiat tulevat huomioiduksi eikä roolien välillä ole turhia päällekkäisyyksiä. Johtamisfoorumeiden roolien, tehtävien ja vastuiden tarkastelu tukee puolestaan päätöksenteon ja päätösten valmistelun selkeyttämistä ja tehostamista. Tämän tarkastelun avulla voidaan mm. varmistua siitä, että eri johtamisfoorumien työskentely on synkronoitu keskenään tarkoituksenmukaisella tavalla ja kiteytetty esimerkiksi eri foorumien toimintaa synkronoivaan vuosikelloon.

Julkisten terveydenhuollon toimijoiden sisäisen roolituksen ja vastuunjaon määrittämisen lisäksi johtamismallilähestymistapaa voidaan soveltaa myös laajemmin esimerkiksi sairaanhoitopiirin toimivan johdon sekä luottamushenkilöiden kanssa käytävän vuoropuhelun roolituksen, aikataulutuksen täsmentämiseen tai esimerkiksi kuntien kanssa käytävän vuoropuhelun jäsentämiseen.

Johtamismalli-viitekehys:

Ota yhteyttä!

Uutiskirjeemme tilaamalla saat kerran kuussa suoraan sähköpostiisi tuoreimmat näkemyksemme kasvun rakentamisesta, kiihdyttämisestä ja johtamisesta.