Itseohjautuvuudesta yhdessäohjautuvuuteen

Nykyään yhä useampi organisaatio on askeltanut kohti yhdes­sä­ohjau­tuvuutta. Taustalla on usein ajatus siitä, että viemällä päätöksenteko- ja kehittä­mis­valtuuksia organisaatiossa tiimeille, pystytään ketterämmin ratkomaan eteen tulevia ongelmia ja viime kädessä tuottamaan paremmin arvoa asiakkaalle.

Kehittämisprosessi erään tiimin kanssa oli edennyt puoliväliin. Osallistujat olivat pienryhmittäin nostaneet esiin asioita, jotka eivät toimineet ja joihin haluaisivat vaikuttaa, kun esimies totesi: “Te olette itseohjautuva tiimi. Te voitte itse miettiä, mitä näille tehdään!”. Seurasi syvä hiljaisuus. Samanlainen kuin aiemminkin, kun esimies oli muistuttanut osallistujien olevan itseohjautuva tiimi. Pian tämän jälkeen lähdimme tiimin kanssa keskustelemaan itseohjautuvuudesta ja kävi ilmi, ettei heillä ollut käsitystä siitä, mitä se heille tarkoittaa tai mitä heiltä sen myötä odotetaan. Tässä yhteydessä puhuinkin yhdessäohjautuvuuden termiä käyttäen ja ilmeet tiimissä kirkastuivat: sana herätti ajatuksen yhdessä tavoitteisiin pyrkimisestä ja asioista sopimisesta yhdessä. Tässä palveluammattilaisten ryhmässä itseohjautuvuuden termi taas oli helposti kytkeytynyt ajatukseen oman työn hoitamisesta itsenäisesti ja siitä vastuuta ottaen.

Nykyään yhä useampi organisaatio on askeltanut kohti yhdessäohjautuvuutta. Taustalla on usein ajatus siitä, että viemällä päätöksenteko- ja kehittämisvaltuuksia organisaa­ti­ossa tiimeille, pystytään ketterämmin ratkomaan eteen tulevia ongelmia ja viime kädessä tuottamaan paremmin arvoa asiakkaalle. Organisaatiossa uskotaan, että tiimissä on paras tietämys siitä, miten työ kannattaa organisoida ja hoitaa. Yhtenä vaikuttimena on lisäksi ollut työntekijäkokemuksen kehittäminen. Tiimin autonomian ja työn kehittämisen mahdollisuuksien lisääminen vahvistaa työn sujuvuutta, merkityksellisyyttä ja motivoivuutta.

Matka yhdessäohjautuvuuteen on yhdessä oppimisen prosessi

Yhdessäohjautuvuuden rakentaminen on prosessi, joka ideaalitilanteessa lähtee tiimistä itsestään ja sen halusta kehittää työtään ja vaikuttaa työn tekemisen tapaan. Esimerk­kimme palveluammattilaisten tiimissä oli vahvaa halua vaikuttaa siihen, miten yhteistä työtä tehdään. Heillä ei kuitenkaan ollut työn organisoimisen ja yhdessä kehittämisen kulttuuria, rakenteita tai kokemusta siitä, miten sitä tiimitasolla yhdessä tehdään. Ensimmäisenä tiimissä piti lisätä dialogia, yhteistä keskustelua työstä ja tavasta tehdä sitä. Yhteisen ymmärryksen ja turvallisen ilmapiirin kehittymistä turvattiin ulkopuolisella keskustelun ohjaajalla, fasilitaattorilla. Tiimin esimies oli keskusteluissa yhtenä ryhmän jäsenenä ja yhdessä jäsennettiin eri roolien tehtäviä, odotuksia ja päätöksentekovaltuuksia suhteessa tiimin ulkopuolisiin tahoihin ja rooleihin. Alussa oli tärkeää antaa tilaa ja sallia kaikkien näkemysten esiin tuominen: vain sillä tavalla ryhmä saattoi oppia huomioimaan erilaisuutta ja työstämään erilaisista näkemyksistä riittävän yhteistä ymmärrystä tavoitteista, työn organisoimisesta ja tekemisen tavasta. 

Johtajuutta tarvitaan joka päivä, jokaiselta

Toisinaan yhdessäohjautuvuutta lähdetään organisaatioissa viemään eteenpäin muuttamatta muutoin lainkaan johtamisjärjestelmää. Tällöin tiimi helposti kokee saaneensa lisää vastuita ja tehtäviä ilman aitoja päätöksentekovaltuuksia. Jos halutaan aidosti ketterää toimintaa, tulee organisaatiolla olla valmius uudistaa johtamis­järjestel­määnsä ja antaa aitoa autonomiaa tiimitasolle. Kun tiimi ottaa yhteisen työn organisoinnin ja kehittämisen enemmän omiin käsiinsä, se tarkoittaa muutosta myös johtajuuden ottamisessa. Tiimi ottaa vastuuta koko tiimin toiminnan ohjaamisesta tavoitteisiin, tunnistaen kehittämistarpeita, arvioiden suoriutumistaan ja reflektoiden keskinäistä vuorovaikutustaan. Tässä prosessissa myös esimiehen rooli uudistuu. Edellä mainitussa tiimissä esimies oivalsi prosessin aikana oman vahvasti ohjaavan toiminta­tyylinsä ja alkuun opetteli sietämään hiljaisuutta, esittämään enemmän avoimia kysymyksiä sekä fasilitoimaan tiimiä ratkaisuiden löytämiseen ja asioista sopimiseen. Tiimissä tarvittiin edelleen ohjausta – se vain muutti muotoaan.

Matka yhdessäohjautuvuuteen on koko systeemiin vaikuttava prosessi, joka muuttaa rakenteita sekä toimintaa niin organisaation kuin yksilön tasolla. Tähän matkaan tiimi ja tiimin esimies tarvitsee usein tukea ja koko systeemisen kokonaisuuden kriittistä tarkastelua. Kun tiimin kyvyt kasvavat vastaamaan uudenlaisia vastuita, syntyy organi­saatiossa jatkuva työn yhdessä kehittämisen kulttuuri, mikä vahvistaa motivaation ja työn merkityksellisyyden kokemusta.

Lopuksi vielä tiivistettynä neljä askelta, joilla varmiste­taan yhdessä­ohjautuvuuden palvelevan yhteisiä tavoitteita ja ihmisten hyvinvointia: 

• Määritelkää yhdessä, mitä itse-/yhdessäohjautuvuus tarkoittaa tiimillenne (roolit, vastuut, toimintatavat). Tähän voidaan myöhemmin palata ja päivittää tiimin kehitysaskeleiden myötä.  
• Luokaa yhteisiä paikkoja keskustelulle ja yhteisen ymmärryksen sekä merkitysten luomiselle koko tiimin muutosprosessin aikana. 
• Tarjoa tuki yhdessäohjautuvuuden kehittämiseen tiimin tarpeiden mukaan: coachausta kehittämisen reflektointiin, valmennusta palautteen antamiseen ja valmentavaan otteeseen sekä konfliktien käsittelyyn. 
• Varmista, että kaikki organisaation tasot tukevat yhdessäohjautuvuuteen siirtymistä: yksilöillä on riittävät itsensä johtamisen taidot, tiimillä on yhteinen ymmärrys yhdessäohjautuvuuden toimintatavoista ja organisaation johtamisjärjestelmä tukee tiimien autonomiaa ja uusia toimintatapoja.

Kiinnostuitko? Ota yhteyttä asiantuntijoihimme: