Itsensä johtamisen Q&A
04.03.2022Miten lähteä rohkeasti luomaan itselle ja muille merkityksellistä työtä?
Itsensä johtamisen webinaarimme herätti yleisössä paljon kysymyksiä.
Kiitos jokaiselle kysymyksen lähettäjälle. Koska emme ehtineet webinaarissamme vastaamaan kaikkiin yleisöltä tulleisiin kysymyksiin, lupasimme vastata niihin jälkeenpäin kirjallisesti:
Q: Vinkkejä työn fokusointiin, miten välttää multitaskausta?
A: Top 3 näkökulmat, joihin kannattaa kiinnittää huomiota:
1) työn jaksottaminen: riittävät tauot, tehtävätyyppien vaihtelu ja rytmittäminen
2) keskeytysten hallinta: ilmoitusten sulkeminen, mielessä olevien asioiden ylös kirjaaminen, työtila tehtävän luonteen mukaan
3) työn suunnittelu ja kalenterointi: päivä, viikko ja kk-tasolla kirkasta tärkeimmät tavoitteet ja suunnittele ajankäyttö niiden mukaisesti. Isommat kokonaisuudet kannattaa jakaa pienempiin osa-kokonaisuuksiin
Q: Miten pystyy kääntämään omat heikkoutensa/vähemmän vahvat alueensa aidoiksi vahvuuksiksi?
A: Tutkimusten mukaan meistä jokaisen kannattaa keskittyä tunnistamaan vahvuutemme ja kehittää niitä. Näin voimme parantaa suorituskykyä huomattavasti paljon enemmän kuin suuntaamalla huomiomme heikkouksiimme. Kukaan meistä ei onneksi ole täydellinen ja itsensä kannattaa ympäröidä ihmisillä, joilla on erilaisia vahvuuksia kuin meillä itsellämme on.
Q: Kuinka valmentaa työn merkityksellisyyttä?
A: Kysy ainakin seuraavat kysymykset:
1) Mitkä ovat innostavimmat työtehtäväsi? Mihin tilanteisiin / asioihin / ihmisiin liittyvät?
2) Mikä noista tilanteista /tehtävistä tekevät sinulle merkittäviä ja mielekkäitä?
3) miten voisin auttaa sinua vahvistamaan noita asioita arjessasi?
Q: Miten tuoda nämä itsensä johtamiseen liittyvät asiat myös hyvällä tavalla urakeskusteluihin?
A: Tärkeintä on varmasti auttaa henkilöä vahvistamaan omaa itsetuntemusta: ymmärrystä omista vahvuuksista, kiinnostuksen kohteista, arvoista ja kehittymisen tavoitteista. Näiden tunnistaminen ja reflektointi on tärkeintä. Sen lisäksi valintojen teossa auttaminen on tärkeää: esimerkiksi kehittymisen prioriteetteja ei kannata yhtä aikaa olla kuin 1-2. Toisinaan tarvitsemme rohkaisua myös uraan liittyen uskomusten rikkomiseen: haluanko todella edetä esimiestehtäviin vai haenko niitä vain edetäkseni perinteisesti arvostetulla tavalla urallani?
Q: Kuinka saada motivoitua lähiesimiehet mukaan muutoshankkeisiin? Ja kuinka muokata yleensäkkin työyhteisöön piintynyttä ”Kun asiat on vaan aina tehty näin” asennetta?
A: Ihmisen on yleensä huomattavasti paljon helpompi sitoutua muutokseen, kun hän on ollut itse mukana määrittämässä muutoksen tarpeita ja tavoitteita. Mitä enemmän muutoksesta voidaan yhdessä keskustella ja tunnistaa siihen liittyviä hyötyjä, sitä parempi. Kannattaa myös muistaa, että muutos on meille ihmisille aina jonkin verran kuormittava: toimimme yli 95 % ajastamme totuttujen rutiinien varassa ja siksi myös helposti jäämme kiinni ”kun aina ennenkin on tehty näin” – se nimittäin säästää energiaa. Erityisesti jos koemme kiirettä tai kuormitusta, emme jaksa miettiä uusia, vaihtoehtoisia toimintatapoja. Yksi konkreettinen vinkki on kiinnittää huomiota omaan kysymyksen asetteluun: puhu toisille kuin jo toimisimme uudella tavalla ja tuo aktiivisesti esiin pienetkin edistymisaskeleet oikeaan suuntaan.
Q: Ylhäältä päin johtamisen vähentyessä ja keskittyessä strategisten hankkeiden seurantaan on haastava saada priorisoitua organisaation elon kannalta keskeisiä kehityshankkeita. Kuinka näitä keskusteluja voisi johtaa tehokkaammin?
A: Tässä olennaista on yhteisen tahtotilan kirkastaminen: tavoitetta pitää ja kannattaa sanottaa yhdessä useampaan kertaan ja myös prosessin edetessä ajoittain (mieluummin useammin kuin harvemmin) palata tavoitteeseen ja miten sitä kohti ollaan etenemässä. Ja olennainen kysymys on tietenkin, että kaikilla on kohtalaisen yhtenäinen käsitys siitä, mitkä ovat prioriteetiltaan tärkeimmät kehityshankkeet.
Q: HR roolissa, miten neuvoisitte ohjaamaan itsensa johtamisen kulttuuria? Teoreettisen kulman kautta vaikka vallan konseptein tai ihmiskasityksen kautta, vai jotenkin muuten? Itse tuskailen eniten sen kanssa, mika maara teoriaa ja kuinka paljon yksityiskohtia niista olisi sopiva jakaa, kun itselle se on tapa hahmottaa vaikeita asioita. Toinen tuskan aihe on, etta taman hetken yritysjohtajat ovat eri sukupolvea kuin suurin osa tietotyolaisia (milleniaalit). Naita kahta, puhumattakaan viela nuoremmista sukupolvista, on hyvin erilainen ihmiskasitys, mika vaikuttaa olennaisesti myos odotuksiin johtamisesta. Miten kuroa umpeen kuilua eri sukupolvien ajattelumaailmojen valillla?
A: Ensimmäinen askel voisi olla sen kirkastaminen, mitä itsensä johtamisella teillä tarkoitetaan ja mitä kaikilta odotetaan. Tämä voi tapahtua esimerkiksi yhteisten toimintaperiaatteiden määrittelyn kautta. Lisäksi koko henkilöstölle kannattaa tarjota valmennusta ja työkaluja itsensä johtamisen taitojen kehittämiseen, ne todella korostuvat tässä ajassa. Tuohon jälkimmäiseen kysymykseen: voisiko tilannetta lähestyä esimerkiksi työntekijäkokemus-haastattelujen kautta ja avata johdon silmiä, millaista johtamista teillä asiantuntijat arvostavat. Tämän lisäksi johdon ja esihenkilöstön valmentaminen ja sparraus ihan sinne ihmiskäsitykseen liittyviin kysymyksiin saakka voisi olla hyödyllistä.
Q: Mitkä ovat toimivat ja konkreettiset askeleet hyvistä aikomuksista hyviin tottumuksiin?
A: Tapojen ja tottumusten muuttaminen on hidasta, koska toimimme ns. automaattiohjauksella jopa 95 % ajastamme. Tässä muutamia tutkimuksiin perustuvia vinkkejä:
1) olosuhteiden, ympäristön muuttaminen
2) yhdistä uusi rutiini johonkin itselle mieleiseen, esim. tee taukojumppa kuunnellen samalla lempikirjaa
3) aseta konkreettinen toimenpide-aikomus: esim. käyn joka maanantai aamu kävelyllä ennen työpäivän alkua on konkreettisempi kuin liikun enemmän
Q: Mitä keinoja on itsensä johtamiseen kiireessä? Onko kiire vain huonoa organisointia.
Miten johtaa ja motivoida itseään virtuaalimaailmassa?
A: Mitä kovempi kiire, sitä enemmän on syytä pysähtyä ja tarkastaa oman työn tavoitteet ja prioriteetit. Tutkimusten mukaan täytämme jopa 80 % ajasta tehtävillä, jotka eivät tuota lisäarvoa työmme tavoitteiden näkökulmasta. Kiireessä tekeminen muuttuu herkästi reaktiiviseksi ja menetämme näkymän siihen, täytämmekö työaikaamme lainkaan tärkeimmillä tehtävillä. Myös työn suunnittelu on yhä tärkeämpää ja kalenteriin kannattaa varata erilliset ajat työn suunnitteluun sekä selkeät tauot. Tällöin organisointikin helpottuu ja oma kuormitus vähenee. Virtuaalimaailmassa näiden lisäksi on tärkeää pitää aktiivisesti yhteyttä toisiin ja puhua myös muusta kuin työstä: aloita puhelu kysymällä, mitä toiselle kuuluu.
Q: Mitä hyväksi todettuja ja helposti vastaanotettavia keinoja on edistää työyhteisössä itsensä johtamisen kulttuuria, joka samalla tukee yhteistyötä?
A: Suosittelemme aloittamaan yhteisellä keskustelulla siitä, mitä kukakin ajattelee mistä itsensä johtamisessa on kyse ja kuinka voimme auttaa toinen toisiamme oman työmme ja yhteistyön johtamisessa. Lisäksi työyhteisössä kannattaa sopia selkeät rutiinit, esim. yhteiset kohtaamiset ja keskeytyksettömät ajat sekä tauot yhdessä.
Q: Millä keinoin syvällisemmin pohtia / löytää itselleen merkityksellisyyden tunnetta tuovat asiat sekä miten lähteä aktiivisesti työskentelemään sen eteen että pääsee lopulta totetuttamaan merkityksellistä (työ)elämää eli mistä löytää /ammentaa rohkeutta?
A: Tarkkaile omaa työtäsi ja arkeasi. Kirjaa ylös, millaiset tehtävät ja tilanteet tuntuvat sinulle merkitykselliltä, innostavilta ja energiaa tuottavilta. Pohdi, mikä näistä tilanteista/tehtävistä tekee sinulle merkityksellisiä. Seuraavaksi, mieti keinoja lisätä näitä asioita lisää arkeesi: voiko esim. jonkin työtehtävän hoitaa uudella tavalla, joka lisäisi sen mielekkyyttä tai voitko esimerkiksi lisätä sellaisia kohtaamisia, jotka tuovat energiaa. Pyri lisäksi aktiivisesti käyttämään omia vahvuuksia ja kerro rohkeasti myös muille, millaiset tehtävät ovat sinulle mielekkäimpiä ja mitä toivoisit lisää.
Q: Mikä on tärkein asia itsensä johtamisessa?
A: Luottamus, rohkeus ja keskeneräisyys
Q: Miten edistää itseohjautuvien tiimien ja toimijoiden välistä yhteistyötä (esimiesten ja johtajien tehtävä preTeal-organisaatioissa)?
A: Johtamistehtävä ei välttämättä ole erilainen kuin toisenlaisessa organisoitumismallissa – enemmän on kyse, miten johtamistehtävä hoidetaan. Johtamisessa valmentamis- ja fasilitointitaidot korostuvat, eli tärkein tehtävä on edistää toimivaa vuorovaikutusta ja systeemin toimivuutta eri toimijoiden kesken. Työntekijäkokemus-tutkimuksemme mukaan lisääntynyt autonomia työssä edellyttää toimiakseen myös entistä selkeämpiä yhteisiä toimintaperiaatteita – näiden raamien yhdessä ja uudelleen määrittely on yksi tärkeimmistä johtamistehtävistä.
Q: Minkälainen on houkutteleva työpaikka vastavalmistuneelle akateemisen tai ammattikorkeakoulututkinnon suorittaneelle ihmiselle?
A: Tähän löytyy varmasti niin monta vastausta kuin on vastavalmistuneita: eli ei ole olemassa yhtä oikeaa houkuttelevaa tehtävää. Yleisesti ottaen meitä ihmisiä motivoivat tehtävät, joissa toteutuvat seuraavat asiat: kyky käyttää omaa osaamistaan ja kehittyä, yhteistyö ja yhteenkuuluvuuden tunne sekä vaikutusmahdollisuudet omaan työhön.
Q: Miten löytää mahdollisimman hyvin muita hyödyttävä, mielekäs tavoite ja suunta työlle?
A: Kokeile Ikigai-harjoitusta, jonka löydät verkkosivuiltamme ladattavasta itsensä johtamisen työkirjasta.
Q: Miten antaa negatiivista palautetta, niin, että työntekijän motivaatio kuitenkin säilyy?
A: Palaute on keino kehittyä. Kehittymisen kannalta hedelmällisintä on, että palautetilanne on vuorovaikutteinen tilanne, eli henkilön oma kokemus ja tulkinta on yhtä arvokas kuin toisen näkemys tilanteesta ja että palautteen tavoitteena on auttaa henkilöä kehittymään.
Q: Mitä muutosta ja valmiuksia vaaditaan johdolta ja esimiehiltä kun organisaatiossa itseohjautuvuus lisääntyy? Mitä itsensä johtamisen taitovaatimuksia se asettaa heille?
A: Kyky luottaa kontrollin sijaan ja kyky määritellä työn tavoitteita ja raameja yhdessä. Kyky tukea henkilöstön itseohjautuvuuden ja omistajuuden vahvistumista esim. valmentavan johtamisen kautta.
Q: Miten tukea yhteisohjautuvuutta tiimissä? Miten yhteisö voi tukea yksilön itsensä johtamisen taitoja?
A: Yhteisten toimintaperiaatteiden ja toiminta- ja sekä yhteydenpitotavoista sopimisen kautta. Tutkimusten mukaan parhaiten menestyvissä tiimeissä korostuu psykologinen turvallisuus, yhteisesti jaettu päämäärä sekä kunnioitus tiimin jäsenten erilaista osaamista ja persoonia kohtaan. Yhteisön rooli itsensä johtamisen taitojen kehittymisen näkökulmasta on tärkeä: oppiminen tapahtuu vuorovaikutuksessa toisten kanssa ja myös minäkäsityksemme ja ammatillinen itsetunto vahvistuvat (tai heikentyvät) vuoroavikutuksessa toisten kanssa. Lisäksi tiedämme, että erilaisissa haaste- ja muutostilanteissa yhteisön resilienssi voi vahvistaa myös yhteisön yksittäisen jäsenen heikompaa resilienssiä. Myös työyhteisön ilmapiiri ja tunneilmasto heijastuvat koettuun työn merkityksellisyyteen, ammatilliseen itsetuntoon ja kokemiimme mahdollisuuksiin ottaa omistajuutta omasta työstä. Mitä turvallisempi, kannustavampi, oikeudenmukaisempi ja inklusiivisempi yhteisö on sitä todennäköisemmin yksittäinen henkilö kokee omaavansa hyvät edellytykset itsensä johtamiseen.
Q: Miten voisi kollegana rohkaista/tukea muiden itsensä johtamista?
A: Kannustus ja rohkaisu omien vahvuuksien ja voimavarojen käyttämiseen, tuen ja avun tarjoaminen, sparraaminen ja tuki tarvittaessa sekä erilaisten näkökulmien arvostaminen ja esiin nostaminen. Positiiviset tunteet tarttuvat, eli oma myönteinen käytös heijastuu toisiin ja koko yhteisön ilmapiiriin. Lisäksi omat konkreettiset vinkit esim. taukojen pitämisestä, kalenteroinnista tms voivat tarjota kollegoille uusia ideoita, joita kokeilla omassa arjessa. Yksi entinen esihenkilöni muisti aina kiittää, kun töitä liikaa ollessa pyysin julkisesti häntä sparraamaan tekemisen prioriteetteja ja näin rohkaisin myös muita yhteisössä puhumaan avoimesti työhön liittyvistä haasteista ilman, että pyrin siirtämään vastuuta niiden ratkaisemisesta jollekin toiselle.
Q: Miten oppisimme vahvistamaan työntekijän ja organisaation päätöksentekokykyä?
A: Valmentavan otteen ja johtamismallin kautta rohkaisemalla ja myös edellyttämällä ihmistä ottamaan omistajuutta ja vastuuta omaan työhön liittyvistä päätöksistä. Kannattaa muistaa, että jos organisaatiossa on totuttu, että päätökset tehdään jonkun toisen toimesta, vaatii muutos aikaa sekä yhdessä opettelua. Tarvittaessa päätöksenteon taitoja voi kehittää esimerkiksi kokeilemalla niiden tukena erilaisia päätöksenteon fasilitointityökaluja (esim. juurisyyanalyysi). Organisaatiotasolla muutoksen täytyy tapahtua kolmella eri tasolla: asenteiden, käyttäytymisen ja rakenteiden tasolla.
Q: Miten palaudut työpäivän aikana?
A: Tauot n. 45 min työjaksojen välein ja lisäksi selkeä ruokatauko, jonka aikana ei samalla työskennellä. Tauon tulisi olla selkeästi erilaista tekemistä kuin työtehtävä josta palaudut. Siis esimerkiksi: päätetyöskentelyn jälkeen liikkumista, luontoon katsomista tai kollegan kanssa juttelua ja vuorovaikutteisen työtehtävän jälkeen hetken hiljentymistä, omien ajatusten kuuntelua tai vaikka 5 min hyvän kirjan lukemista.
Q: Mikä on sellainen jokapäiväinen rutiini / harjoitus / ajatusleikki, jota kannattaisi toteuttaa itsensä johtamisessa kehittymisen näkökulmasta?
A: Loistava kysymys ja tähän varmasti jokainen voi keksiä oman riippuen siitä, millaista itsensä johtamisen osa-aluetta haluaa kehittää. Se voi olla esimerkiksi tietoinen onnistumisten huomaaminen, päivittäisten tehtävien priorisointi ennen työskentelyn aloittamista, kollegan kannustus, jonkun rutiinin muuttaminen tms.
Q: Miten varmistetaan, että jokainen johtaa itseään kohti yhteisiä tavoitteita ja ettei itsensä johtaminen johda yksilökeskeiseen tekemiseen?
A: Tavoitteista sopiminen on vuoropuhelua ja tavoitteisiin on hyvä palata säännöllisesti sekä peilata niissä edistymistä. Eli varmistetaan, että tavoitteista on riittävän jaettu yhteisymmärrys. Itsensä johtaminen ei tarkoita samaa kuin oman edun tavoittelu tai itsekeskeisyys vaan se sisältää aina yhtenä osa-alueena mukanaan yhteisön ja vuorovaikutuksen toisten kanssa.
Q: Miten itsensä johtaminen on mahdollista jos organisaatiota ei johdeta ?
A: Itsensä johtaminen on kykyä ohjata omaa toimintaa niin, että saa itselle ja muille merkityksellisiä asioita aikaan, tuottavasti, arvolähtöisesti ja hyvinvointia tuottavalla tavalla. Olennainen kysymys on siis mitä asiakkaat tarvitsevat ja miten me yhteisönä voimme noihin tarpeisiin vastata. Mitä tapahtuisi, jos kävisitte noista kysymyksistä omalla tiimillä/yhteisöllä keskustelun ja kirkastaisitte tavoitteita?
Q: Itseohjautuvuus vs. yhteisöohjautuvuus?
A: Rakkaalla lapsella on monta nimeä. Itse puhumme mieluummin yhteisöohjautuvuudesta, koska se korostaa kenties hieman selvemmin, että toimimme aina yhteisössä ja osana systeemiä.
Q: Teen töitä yritystaustalla akateemisessa organisaatiossa. Tutkijat toimivat käytännössä yksinyrittäjinä ja ylikuormitus vakava ongelma. Tiimien ja yhdessä tekemisen johtamiseen ei ole valmiuksia ja sitä tapahtuu vain poikkeustapauksissa. Toimintatapa on kehittynyt pitkän ajan kuluessa. Miten käynnistää muutos?
A: Ei kuulosta mielekkäältä toimintaympäristöltä. Kokevatko muut yhteisön jäsenet asian samalla tavoin, jolloin muutosta voisi lähteä yhdessä rakentamaan kestävämmälle pohjalle? Haastavissa tilanteissa meillä on yksilöinä kolme vaihtoehtoista lähestymistapaa: muuta asennettasi, muuta käyttäytymistäsi tai muuta olosuhteita. Mikä näistä voisi olla toimivin strategia kohdallasi?
Q: Mitä jos yrityksen toimintaperiaate on muodostunut jo rakenteellisesti jatkuvan sankaruuden ja ylisuorittamisen varaan?
A: Ei kuulosta mielekkäältä toimintaympäristöltä. Kokevatko muut yhteisön jäsenet asian samalla tavoin, jolloin muutosta voisi lähteä yhdessä rakentamaan kestävämmälle pohjalle? Haastavissa tilanteissa meillä on yksilöinä kolme vaihtoehtoista lähestymistapaa: muuta asennettasi, muuta käyttäytymistäsi tai muuta olosuhteita. Mikä näistä voisi olla toimivin strategia kohdallasi?
Herättikö kysymykset lisää kysymyksiä?
Hienoa, me sparrailemme mielellämme.
